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“當(dāng)你生意增加一倍時(shí)，你并不僅僅是資本金要增加一倍，你是所有的資源都需要增加一倍”。——《回報(bào)率的真相》
方法論提供理論的邏輯基礎(chǔ)。
邏輯上無法相容的兩類假設(shè)，是難以被整合在同一個(gè)理論里的。
所以，上世紀(jì)80年代以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)的增長(zhǎng)理論始終面臨其內(nèi)在的緊張：要么單純從理性選擇觀點(diǎn)出發(fā)解釋一切，要么從制度演進(jìn)觀點(diǎn)出發(fā)解釋一切。
營(yíng)收增長(zhǎng)的“瓶頸”現(xiàn)象
多年來，記者訪談和調(diào)研了很多的貨運(yùn)物流企業(yè)，他們大大小小，各有不同，但經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)明顯現(xiàn)象：
有些企業(yè)年?duì)I業(yè)收入達(dá)到2000萬-3000萬時(shí)，便不再繼續(xù)增長(zhǎng)；有些企業(yè)實(shí)現(xiàn)了2億-3億的年?duì)I業(yè)收入時(shí)，就出現(xiàn)發(fā)展瓶頸；有些優(yōu)秀的大企業(yè)更好些，但困在15-20億左右的門檻，無法像之前一樣快速、大幅度地增長(zhǎng)。
要知道，中國的民營(yíng)貨運(yùn)物流企業(yè)其實(shí)都很“年輕”，大多成立于上世紀(jì)的最后一個(gè)十年和本世紀(jì)的第一個(gè)十年。
讓人困惑的問題來了：
為什么經(jīng)歷了時(shí)間并不長(zhǎng)的發(fā)展后，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)明顯的營(yíng)收瓶頸？
資金瓶頸和資源瓶頸
“當(dāng)你生意增加一倍時(shí)，你并不僅僅是資本金要增加一倍，你是所有的資源都需要增加一倍?！?/span>
這是一條非常殘酷的“增長(zhǎng)”鐵律。無數(shù)的企業(yè)倒在了這上面。
其實(shí)在99項(xiàng)資源中，資金只是其中的一部分因素。絕不是唯一因素。很多人賺到了第一桶金，覺得自己天下無敵。然后繼續(xù)按照舊有的路線擴(kuò)張，于是死得慘不可言。
比較著名的，北方當(dāng)年有個(gè)“紅辣椒”堪稱餐飲業(yè)的奇跡?？墒求E興猝亡。這時(shí)的國內(nèi)連鎖餐飲企業(yè)，還很少有“中央廚房”的物流能力。
即使美國的亞馬遜，經(jīng)過第一輪擴(kuò)張后，也遭遇巨大的內(nèi)部物流困境，困擾了許多年。
一家國內(nèi)餐飲，一家國外電商，都在物流方面遭遇巨大挑戰(zhàn)。而物流企業(yè)自身，更是如此。當(dāng)企業(yè)大了10倍之后，內(nèi)部的管理、人事斗爭(zhēng)、派系、貪污腐敗浪費(fèi)……都會(huì)成指數(shù)增長(zhǎng)。沒有一家企業(yè)可以保持原來的優(yōu)秀。
仔細(xì)分析一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“所有資源翻倍”的瓶頸有多難。困難無所不在。
所以，對(duì)于任何一家傳統(tǒng)的實(shí)體企業(yè)，他都不可能實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)。除了體量極小的初創(chuàng)期。
“當(dāng)你規(guī)模增長(zhǎng)一倍時(shí)，你并不僅僅是資金量增長(zhǎng)一倍。而是所有的資源都需要增長(zhǎng)一倍。包括但不限于客戶業(yè)務(wù)、倉庫面積、車隊(duì)規(guī)模、司機(jī)人數(shù)、流動(dòng)資金、人力管理精力……”
轉(zhuǎn)換模式的痛苦“蛻變”
能增長(zhǎng)到多大的規(guī)模，企業(yè)選擇的發(fā)展模式至關(guān)重要。但發(fā)展模式是有邊界的。每到一個(gè)階段的發(fā)展頂點(diǎn)，就要面臨轉(zhuǎn)換發(fā)展模式的問題。也就是需要一場(chǎng)“突變”，或者叫“蛻變”。
這是一個(gè)痛苦的過程。
十年前，華宇、佳吉作為佳木斯貨運(yùn)商幫的翹楚，由于率先在全國開拓網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)，打破了一般的專線企業(yè)的營(yíng)收增長(zhǎng)瓶頸，也成就了當(dāng)時(shí)的行業(yè)傳奇。
這是商業(yè)模式的成功，突破了專線模式的瓶頸，但受到了管理邊界的限制。
五年前，德邦作為零擔(dān)快運(yùn)的標(biāo)桿，依靠強(qiáng)大的管理能力和不斷的直營(yíng)門店擴(kuò)張，憑借標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化、產(chǎn)品化，在成為行業(yè)龍頭之后，在年?duì)I收20億的規(guī)模時(shí)，仍能以年均60%的速度實(shí)現(xiàn)營(yíng)收規(guī)模的增長(zhǎng)，讓我們感嘆于“一騎絕塵”。
這是管理能力的成功，突破了管理能力的瓶頸，但受到了業(yè)務(wù)邊界的限制。
現(xiàn)在我們看到，德邦大力度進(jìn)入快遞行業(yè)，動(dòng)員了巨大的人力物力發(fā)展新的業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在我們看到，順豐速運(yùn)近幾年動(dòng)作頻頻，無論試水冷鏈打造順豐優(yōu)選，還是探索嘿店嘗試O2O。
不是每一家傳統(tǒng)的實(shí)體企業(yè)都能完成“蛻變”。也不是每一次“蛻變”都能成功。選擇“脫胎換骨”的風(fēng)險(xiǎn)巨大，而且痛苦。
就這一點(diǎn)而言，我們更加佩服順豐和德邦的勇氣，也更加期待它們更大的成功。
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