剛剛過去的2012年，中國車市風(fēng)起云涌，市場增速持續(xù)減緩、汽車“三包”終于出臺、豪華車品牌大打價(jià)格戰(zhàn)、多家跨國車企中國區(qū)高管輪換等等車壇動向都被業(yè)內(nèi)人士所關(guān)注，而對于單一企業(yè)而言，上汽通用五菱在2012年全年的表現(xiàn)則是全行業(yè)熱議的話題。
盡管行業(yè)內(nèi)已經(jīng)習(xí)慣了上汽通用五菱再度成為國內(nèi)微型商用車領(lǐng)域的銷量冠軍，但超過140萬的銷量、超過50％的市場占有率依然讓國內(nèi)外媒體驚嘆不已。
超過140萬的銷量、超過50％的市場占有率讓國內(nèi)外媒體驚嘆
人們不禁要問，從專注于微型商用車的自主品牌小企業(yè)，到“乘商并舉”的國內(nèi)合資企業(yè)翹楚，上汽通用五菱到底經(jīng)歷了什么？未來幾年內(nèi)，誰能阻擊五菱，甚至對其行業(yè)霸主的地位產(chǎn)生威脅呢？
梳理五菱迅速崛起的脈絡(luò)，其掌門人沈陽無疑最有發(fā)言權(quán)，正是這位喜歡看《海底兩萬里》、可以在公司年會上與員工一起大跳騎馬舞的傳奇人物帶領(lǐng)五菱人走出困境，從1999年發(fā)起的 “金秋行動”到2002年主導(dǎo)五菱與通用和上汽合資，再到上馬寶駿乘用車項(xiàng)目，沈陽在十幾年內(nèi)與合資伙伴一起把上汽通用五菱帶到了行業(yè)內(nèi)當(dāng)之無愧的霸主地位。
在沈陽與筆者的多次交流中，1999年的香格里拉會議被他屢次提及，彼時(shí)作為微車重要市場的北京市正在著手取消被稱為蝗蟲的“面的”出租車，微車行業(yè)面臨市場下滑的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)微車行業(yè)的知名企業(yè)長安、哈飛、五菱等聚在一起共商發(fā)展之道。彼時(shí)的微車市場格局發(fā)展均衡，大都10萬左右的年銷量，而當(dāng)時(shí)的“小企業(yè)”五菱則面臨一沒錢、二沒人、三沒新產(chǎn)品、四沒技術(shù)的尷尬。
正是這次會議讓沈陽認(rèn)清了五菱面臨的競爭形勢，決心開展大規(guī)模的內(nèi)部變革，三十多個部門精簡為十一個，中層干部砍掉三分之二，銷售公司十多位領(lǐng)導(dǎo)減為三位，又提拔了幾位年富力強(qiáng)的新干部，同時(shí)向全國各個辦事處下達(dá)了降價(jià)的指令。當(dāng)時(shí)正是1999年國慶節(jié)前后，這次“金秋行動”讓五菱一舉占領(lǐng)了市場，為后續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2002年成立合資公司則是五菱發(fā)展的另一個重要節(jié)點(diǎn)，用沈陽的話說，尋找與上汽和通用的合作是為了“更好地活著”，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)畢竟不是長久之計(jì)，利用外方股東的資金、技術(shù)和管理理念，利用中方股東的營銷經(jīng)驗(yàn)，才能讓五菱真正的迎來事業(yè)發(fā)展的第二個春天。
事實(shí)證明，十年合資真正讓五菱脫胎換骨，無論從產(chǎn)品品質(zhì)和研發(fā)、經(jīng)銷商和供應(yīng)鏈體系打造，還是從售后服務(wù)質(zhì)量和品牌提升方面，都得到了前所未有的提升。合資四年后的2006年，上汽通用五菱登上了同行業(yè)銷量冠軍的寶座并一直維持至今，甚至與競爭對手的差距在逐漸拉大。
值得一提的是，J·D·Power調(diào)研結(jié)果顯示，五菱品牌的無提示品牌識別度高達(dá)90％以上，第一提及率高達(dá)99％，品牌知名度和熟悉度各指標(biāo)均高于競爭品牌。
經(jīng)典產(chǎn)品五菱之光自2002年推出后暢銷至今，市場保有量突破365萬輛以上，2010年被《福布斯》雜志譽(yù)為“地球上最重要的一款車”，2011年再次入選《福布斯》全球汽車銷量排行榜前三甲，是所有上榜車型中唯一的中國汽車品牌，這也意味著五菱品牌已經(jīng)贏得了國際聲譽(yù)。
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熟悉五菱的人都知道這家企業(yè)有著獨(dú)特的“伙伴”文化，從掌門人沈陽到中高層管理者，把員工、媒體、經(jīng)銷商、供應(yīng)商都當(dāng)作自己的“伙伴”，五菱不僅讓員工和經(jīng)銷商感受到了溫暖，也是媒體最喜歡打交道的企業(yè)之一。
其中一個例證是，許多經(jīng)銷商父子兩代與五菱多年合作，“經(jīng)銷商二代”的桌簽是每次五菱會議上的亮點(diǎn)，銷售公司總經(jīng)理?xiàng)罱苌踔两M織年輕的“經(jīng)銷商二代”們?nèi)ジ咝W(xué)習(xí)MBA管理課程，目的是讓這些伙伴們更好地為五菱的事業(yè)服務(wù)，這種兩代人為同一品牌服務(wù)的情況放眼全國也絕不多見。
供應(yīng)鏈體系的科學(xué)化打造同樣是五菱成功的要素之一。上汽通用五菱青島分公司采購總監(jiān)曾在與筆者交流中提及，以前試圖靠關(guān)系進(jìn)入五菱采購體系的情況已經(jīng)不復(fù)存在，現(xiàn)在公司形成了嚴(yán)格的招投標(biāo)體系，并有另外獨(dú)立的監(jiān)督部門監(jiān)督，正是這種供應(yīng)商體系的規(guī)范化吸引了博世、延鋒偉世通、大陸等世界級的零部件企業(yè)不惜降低利潤入駐五菱產(chǎn)業(yè)園區(qū)，這也從另一層面提升了五菱和寶駿產(chǎn)品的競爭力。
截至目前，上汽通用五菱的乘用車品牌寶駿面世兩年來同樣取得了不俗的成績，一期投資80億元的寶駿新基地也為未來的產(chǎn)品攻勢提供了充足的產(chǎn)能，再加上海外市場的開拓，上汽通用五菱已經(jīng)形成了“乘商并舉”，國內(nèi)外市場齊頭并進(jìn)的全新格局。
分析五菱的競爭對手，哈飛、昌河江河日下，長安、東風(fēng)等原有的強(qiáng)勢企業(yè)已經(jīng)失去了規(guī)模優(yōu)勢，相信只要不出大的差錯，上汽通用五菱在未來幾年內(nèi)的行業(yè)霸主地位依然無人可以撼動。
