玉柴集團(tuán)總裁古堂生近日接受了記者專訪時(shí)表示，未來五年玉柴預(yù)測(cè)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率是22%、23%，未來5年總體增長(zhǎng)速度就是2.5倍“按照這個(gè)速度，到”十二五“末期，玉柴將完成”再造一個(gè)玉柴“的目標(biāo)，步入千億元企業(yè)的行列。
盡管目標(biāo)較高，但玉柴集團(tuán)仍保持比較謹(jǐn)慎的心態(tài)。對(duì)于歐債危機(jī)中出現(xiàn)的并購(gòu)計(jì)劃，古堂生表示，應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待。
地方政府的最大支持是不干預(yù)
從一個(gè)60年前的勞改農(nóng)場(chǎng)，到現(xiàn)在年?duì)I業(yè)額400億元人民幣的大型國(guó)企，如果要用幾個(gè)關(guān)鍵詞來概括玉柴的60年，玉柴集團(tuán)總裁古堂生認(rèn)為，是”改革、創(chuàng)新、共贏“。而在這六個(gè)字的背后，還有來自地方政府的大力支持。而古堂生告訴網(wǎng)易財(cái)經(jīng)，地方政府對(duì)玉柴最大的支持就是，不干預(yù)。
“政府很多時(shí)候管企業(yè)真的是一管，一統(tǒng)就死，管得越多，束縛就越多。當(dāng)?shù)卣o玉柴最大的支持是什么？沒有這些條條框框，沒有去限制它，沒有過多的干預(yù)，我覺得這一點(diǎn)是非常非常難得的。特別是在西部這么偏遠(yuǎn)的地方，它能那么超脫，讓這個(gè)企業(yè)這樣去發(fā)展，這一點(diǎn)非常難得。”古堂生說。
未來五年增長(zhǎng)2.5倍步入千億企業(yè)行列
2011年，玉柴實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)收入400億元的突破，同比增長(zhǎng)8%。但對(duì)于玉柴來說，這僅僅是起跑階段的初速度，古堂生告訴網(wǎng)易財(cái)經(jīng)，”未來五年玉柴預(yù)測(cè)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率是22%、23%，未來5年總體增長(zhǎng)速度就是2.5倍“按照這個(gè)速度，到”十二五“末期，玉柴將完成”再造一個(gè)玉柴“的目標(biāo)，步入千億元企業(yè)的行列。
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，玉柴提出的口號(hào)是，要打造”兩條產(chǎn)品鏈，多個(gè)產(chǎn)業(yè)群“。古堂生說，”十一五“期間，玉柴已經(jīng)完成了產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)劃的布局，“十二五”的重點(diǎn)就是在這個(gè)布局的基礎(chǔ)上，擴(kuò)張規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率。
但速度上來了，質(zhì)量如何保證？古堂生說，在兩者之間玉柴更注重后者。”玉柴其實(shí)是一個(gè)更注重經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的企業(yè)，其實(shí)只要企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量好，即使在未來“十二五”期間，整個(gè)市場(chǎng)會(huì)發(fā)生一個(gè)比較大的變化，我們完不成1000億，那800億、700行不行？”
而在新的領(lǐng)域又如何確保競(jìng)爭(zhēng)力？古堂生認(rèn)為，玉柴最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于文化和機(jī)制。
“我們玉柴很多骨干都是外地人，本地人的比例不超過一半，玉林的地理位置這么偏，外地的人才來到這里，又能沉下心來，投身到玉柴的建設(shè)當(dāng)中，靠的是什么？靠的就是這個(gè)文化。” 古堂生介紹，玉柴管理機(jī)制的核心就是以業(yè)績(jī)論英雄，讓能者上。很多中堅(jiān)的骨干力量都是40歲上下，甚至30歲出頭，在這樣大規(guī)模的國(guó)有企業(yè)里，即使在市場(chǎng)化程度最高的長(zhǎng)三角地區(qū)，也并不多見。
海外并購(gòu)要謹(jǐn)慎
歐債危機(jī)的爆發(fā)，讓中國(guó)企業(yè)看到了海外并購(gòu)的機(jī)會(huì)，加快了”走出去“步伐。
事實(shí)上，玉柴是中國(guó)最早走出去的企業(yè)之一，早在1994年便已在美國(guó)紐交所上市，成為了中國(guó)企業(yè)在海外上市的第二股。
古堂生告訴網(wǎng)易財(cái)經(jīng)，當(dāng)時(shí)走出去的這一步對(duì)玉柴的今天仍有非常重要的影響。第一上市融資解決了資金，第二引入了公司治理國(guó)際化的理念。
古堂生回憶說，那時(shí)候還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，當(dāng)時(shí)玉柴很多技改的項(xiàng)目，甚至都沒有完全批復(fù)的情況下就已經(jīng)先動(dòng)了，需要資金的支持，找當(dāng)時(shí)的國(guó)家計(jì)委報(bào)項(xiàng)目，跑斷了腿，得到的結(jié)果就是一句話，”你玉林那個(gè)地方不在國(guó)家規(guī)劃范圍之內(nèi)，國(guó)家的發(fā)動(dòng)機(jī)規(guī)劃布局就沒在你那個(gè)點(diǎn)上，一分錢沒有。“被逼得沒辦法，去市場(chǎng)上要錢，跟外資要錢，到股票市場(chǎng)、資本市場(chǎng)去要錢。
盡管20年前便已嘗到海外資本運(yùn)作的甜頭，成為了中國(guó)企業(yè)”走出去“的先行者。但玉柴對(duì)于國(guó)際化的目標(biāo)仍然謹(jǐn)慎，對(duì)于時(shí)下流行的海外并購(gòu)仍然小心翼翼。
古堂生認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)，成功的例子不少，而失敗的案例也有很多。中國(guó)企業(yè)可能出的起錢，但對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)在于企業(yè)文化的融合。
“一個(gè)企業(yè)你并購(gòu)過來之后，你成了他的主人，你和他之間的關(guān)系不是說一種簡(jiǎn)單的合作關(guān)系和資源利用的關(guān)系，是管理和被管理的關(guān)系，這種文化的沖突，這種很深層次的沖突，可能你并購(gòu)過來，比你直接尋求合作，可能效果還要差。” 因此，玉柴的”走出去“戰(zhàn)略將以市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)布局為主，先在市場(chǎng)拓展上有所作為，然后再逐步去考慮海外收購(gòu)。
