日前，濰柴集團召開整治職能管理部門作風(fēng)專題會議，濰柴集團董事長譚旭光在會上作了《向職能管理部門開炮！》的講話，直陳職能管理部門存在的問題和弊端。
在譚旭光看來，管理部門本應(yīng)是激發(fā)企業(yè)生命力、競爭力、生產(chǎn)力的重要抓手，但企業(yè)的部分管理功能存在缺位，在某種程度上，不但沒能完全激發(fā)對企業(yè)發(fā)展的正向作用，還可能拖了后腿。
對管理中存在的問題，譚旭光總結(jié)為兩大方向。管理作風(fēng)層面，官僚習(xí)氣、畏難情緒、管理惰性、故步自封現(xiàn)象突出，這是“軟”問題；具體業(yè)務(wù)層面，存在制度流程不合理、管理不夠公正透明、任務(wù)執(zhí)行不到位、數(shù)字化資源未能有效利用的現(xiàn)象，這是“硬”問題。
細(xì)看之下不難發(fā)現(xiàn)，譚旭光所談到的這些問題并非濰柴獨有，許多國有企業(yè)多少都存在類似頑疾。改革開放四十多年大潮中，無數(shù)國企正因無法突破管理上的桎梏，在不斷的內(nèi)耗中走向自我衰亡。殷鑒不遠(yuǎn)，其實關(guān)于所謂的“國企病”已經(jīng)有不少人指出，但做一個“高明”的旁觀者或許容易，身為當(dāng)局者敢趟進改革深水區(qū)，親手刮骨療毒，將企業(yè)拖出泥潭，則非大智大勇之人不能為也。
不護短、不自大，大膽自我開炮，直戳國企管理痛點，誰敢這樣辦？相信很多企業(yè)家不敢，但譚旭光敢！
熟悉譚旭光的人應(yīng)該知道，這位濰柴掌舵者的行事風(fēng)格向來如此，揭短亮丑只是手段，關(guān)鍵是他能在揭短后提出解決方案。針對濰柴管理工作中存在的頑疾，譚旭光開出的藥方是“四個定位”。其包括：精準(zhǔn)管控，既抓住主要矛盾，又覆蓋次要矛盾，做到公正透明，贏得人心；業(yè)務(wù)賦能，管理部門要懂業(yè)務(wù)，實現(xiàn)管理與業(yè)務(wù)的深度融合，主動為業(yè)務(wù)增值提供方法論；激活組織，要研究最大化激發(fā)起全員創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)活力的方法，激活所有企業(yè)細(xì)胞；服務(wù)前線，主動深入前線，洞察真實訴求，解決實際問題，讓一線感受到管理存在的價值。
絕不諱疾忌醫(yī)，敢于自我革命，這是濰柴多年來養(yǎng)成的文化基因和管理生態(tài)。從最初的砸碎“鐵飯碗”，打破“大鍋飯”，到“突破卡脖子自主掌握核心技術(shù)”，再到“占據(jù)行業(yè)制高點”，“扛著鍘刀搞改革”的譚旭光及其身后的濰柴人“刀刃向內(nèi)”，闖過了一道道難關(guān)，迎來了企業(yè)發(fā)展的一個又一個春天。
從產(chǎn)值幾億的地方企業(yè)到營收規(guī)模5000億的跨國集團，譚旭光治下的“濰柴系”僅用了二十幾年?？上驳某煽儽澈螅虝r間內(nèi)的巨大規(guī)模擴張讓企業(yè)管理面臨工廠制向國際化集團的治理體系轉(zhuǎn)型難題，公允而論，出現(xiàn)問題在所難免。懲前毖后，治病救人，敢于直面痛點的濰柴，可為國企管理改革典范！
