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物流成本是一個(gè)老生常談的話題，我國物流成本過高也是不可忽視的事實(shí)，我國物流成本占GDP的比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球平均水平，全球平均物流成本占GDP比重11.7%，而我國是18%。這樣一個(gè)居高的比值，想要降低并不是一朝一夕的事，需要國家、社會(huì)以及千千萬萬的物流企業(yè)的共同努力，然而對于企業(yè)來說，物流成本的降低，或許是從做好物流成本管控開始的。
劉春生 共生物流平臺COO
對于成本，我個(gè)人有一個(gè)理念，成本與質(zhì)量之間是很難平衡的，又想成本低，又想質(zhì)量好，這是很難做到的。但其實(shí)成本與質(zhì)量之間是有很強(qiáng)的相關(guān)性的，它們之間并不是說成本低了，質(zhì)量也跟著下降，反過來當(dāng)你很好的進(jìn)行了成本管理，質(zhì)量也會(huì)跟著上升。特別是制造業(yè)的成本管理，我們運(yùn)輸行業(yè)有很多可以向其學(xué)習(xí)的地方，我們可以借鑒制造業(yè)的邏輯管控物流成本。
成本常見的誤區(qū)
關(guān)于成本，有幾個(gè)常見的誤區(qū)：
我們總是安排個(gè)最信任的人去負(fù)責(zé)調(diào)度，例如親人、朋友；
自已的線路被別人搶，當(dāng)別人以更低的價(jià)格搶走自己的線路時(shí)，都說別人是傻子，虧錢搶生意，惡意競爭；
自認(rèn)為熟車成本是最低的，喜歡用自有車；
甲方不斷降價(jià)，但3PL毛利率仍然維持在一個(gè)相對固定的水平，原因是我們的調(diào)度水平提高了，但很多公司還是在以收入價(jià)定成本價(jià)；
很多人也認(rèn)為外包是成本最低的方法；
最后對于安全問題沒有很好的管控，貨損貨差也成了陳本的攔路虎。
運(yùn)輸渠道成本分析
深度自營：完全用自己的車做運(yùn)輸業(yè)務(wù)，比如很多快遞公司。
簡單外包：把運(yùn)輸業(yè)務(wù)簡單外包給供應(yīng)商或者車隊(duì)，這個(gè)時(shí)候車隊(duì)的收入將會(huì)是你的成本，這種模式成本一般要比自營的高15%左右。
半自營：把運(yùn)輸業(yè)務(wù)交給信息中介，這個(gè)時(shí)候隨著信息費(fèi)的加入，成本也會(huì)上升。
深度運(yùn)營：對以上這4種渠道按比例進(jìn)行嚴(yán)格的管控。
成本渠道的管理值得大家關(guān)注，做好渠道管理將會(huì)給運(yùn)營帶來很大的幫助，渠道扁平化將會(huì)是利潤提升最有效的方法。
運(yùn)輸成本構(gòu)成
司機(jī)直接成本：經(jīng)常講的采購單價(jià)，即直接給司機(jī)的運(yùn)費(fèi)。
渠道成本：非自有或自調(diào)車所帶來的成本，例如信息費(fèi)、配載費(fèi)等渠道從司機(jī)拿到運(yùn)費(fèi)與給運(yùn)價(jià)間的差價(jià)部分。
結(jié)算成本：墊資及發(fā)票成本。
質(zhì)量成本：未達(dá)客戶要求所帶來的扣罰款例發(fā)運(yùn)、到貨不及時(shí)，破損、短少扣罰款等。
機(jī)會(huì)成本：網(wǎng)點(diǎn)短期行為或供應(yīng)商未做好帶來業(yè)務(wù)丟失。
管理成本：做運(yùn)輸而付出的人力成本、五項(xiàng)費(fèi)用。
如何判斷成本的合理性
成本的合理性，可以說沒有最低的成本，只有更低的成本，影響物流成本的合理性的因素主要有以下幾個(gè)方面：
車主：滿載率、重駛里程、議價(jià)能力、回款。
供應(yīng)商：共同化整合能力，比如專線能把多個(gè)客戶的貨物裝到一個(gè)車上去運(yùn)，專線具有很強(qiáng)的整合資源的能力。
第三方：一體化整合能力。
共同因素：油價(jià)、天氣、季節(jié)。
季節(jié)運(yùn)價(jià)規(guī)律（貨物流向、天氣規(guī)律）：避免始發(fā)地貨量集中發(fā)運(yùn)的時(shí)候找車、避免冷、熱的時(shí)候找車，反向利用上述二個(gè)規(guī)律找返程車。
節(jié)假日經(jīng)濟(jì)：避開節(jié)假日發(fā)貨、減少節(jié)假日發(fā)運(yùn)里程、備選運(yùn)力、與客戶成立項(xiàng)目小組等。
車輛規(guī)律：箱車集中地找?guī)?、海運(yùn)柜非重柜找車、目的地找始發(fā)地車牌車、專業(yè)銷售市場找車等。
如何降低車主的成本、如何降低供應(yīng)商的成本，才是成本管理的關(guān)鍵。影響物流成本的不僅僅是貨物的貶值，物流成本還受外界多重因素的影響。
控制運(yùn)輸成本
1、直接成本
對直接運(yùn)輸成本的管控主要可以從以下幾個(gè)方面入手：
第一，可與司機(jī)建立長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，加盟車、車主供應(yīng)商，通過業(yè)務(wù)量、運(yùn)營效率、固定線路等來降低司機(jī)運(yùn)營成本；
第二，合理配載，將合適的定單拼成更大噸位或大方數(shù)的指令，采購更大的車型；
第三，降低司機(jī)等待、找貨時(shí)間來提高司機(jī)運(yùn)營有效里程，司機(jī)在貨場等待并不是好事，司機(jī)等的時(shí)間都是成本；
第四，尋找返程車源，特別是中短途運(yùn)輸最有效；
最后，對目的地車號進(jìn)行有效管理，例如在上海發(fā)現(xiàn)南通車進(jìn)行重點(diǎn)管理。
2、渠道成本
降低渠道成本，最主要的是降低臨時(shí)渠道的比例，其常用的方式有：
A、臨時(shí)渠道裝貨車輛固化，避免同車號二次以上產(chǎn)生臨時(shí)渠道費(fèi)用；
B、約定渠道成本上限、標(biāo)準(zhǔn)；
C、同一指令二家以上渠道競價(jià)，低價(jià)者得；
D、減少指令多家渠道轉(zhuǎn)手；
E、運(yùn)輸裝卸費(fèi)用控制；
F、減少指令多次中轉(zhuǎn)成本；
通過調(diào)結(jié)構(gòu)，調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)來控制成本，也是成本管理的主要方法。
3、結(jié)算成本
關(guān)于結(jié)算成本的合理標(biāo)準(zhǔn)，一般是略高于銀行匯率標(biāo)準(zhǔn)。我們要盡量少采用只承擔(dān)結(jié)算功能的供應(yīng)商；此外，低于4%的稅費(fèi)取得發(fā)票，對分公司來說是很經(jīng)濟(jì)的，我們不要表面無發(fā)票看毛利率，凈利率才是關(guān)鍵指標(biāo)。最后，通過預(yù)算來適度控制，也能有效的管理結(jié)算成本。
4、質(zhì)量成本
質(zhì)量成本的管控，可分三個(gè)方向來管理，對于單票發(fā)運(yùn)、到貨不及時(shí)的情況，要考核較嚴(yán)的客戶，建立對應(yīng)的程序，T+1及T+2的不同程序；單票破損、短少的情況，則要做好安檢，跟蹤異常問題反饋及時(shí)解決，現(xiàn)場處理問題，減少返廠數(shù)量及次數(shù)；采用綜合KPI指標(biāo)達(dá)標(biāo)管理的，則要掌控全過程KPI的情況，事前控制不合格指標(biāo)。
5、機(jī)會(huì)成本
很多時(shí)候我們業(yè)務(wù)做著做著，就變成了幫別人做業(yè)務(wù)，特別是當(dāng)業(yè)務(wù)較集中的時(shí)候，如果我們還是把大部分業(yè)務(wù)簡單的外包出去，很有可能把我們的“明天”也外包了。
因此我們要在外包業(yè)務(wù)這一塊做好管理，在直接與客戶接觸的環(huán)節(jié)，一般來講不能外包，要自己管控。我們能給客戶創(chuàng)造什么價(jià)值，是客戶選擇我們的理由，如果我們把業(yè)務(wù)都外包出去了，客戶也就沒必要再跟我們合作。
此外，丟失固定的車主供應(yīng)商資源、單一供應(yīng)商占總業(yè)務(wù)比重超50%、特殊指令的特殊安排也是需要我們慎重考慮的。
6、管理成本
隨著業(yè)務(wù)的增加，對業(yè)務(wù)的管理也產(chǎn)生了管理成本，也會(huì)產(chǎn)生大公司文化。管理流程繁瑣，不合理的管理流程，將會(huì)導(dǎo)致內(nèi)耗大、人均作業(yè)量低的問題。現(xiàn)在很多公司隨著規(guī)模的擴(kuò)大，也開始制定管理的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化，但隨之而來的管理成本也需要我們高度重視。
成本管理的新思路
新思路一：定義成本新標(biāo)準(zhǔn)
被動(dòng)成本：以價(jià)格定成本，甲方降價(jià)帶來成本下降。
主動(dòng)成本：明年成本今年花，固定線路主動(dòng)出擊提升盈利。
新思路二：降應(yīng)付賬期
多數(shù)企業(yè)都希望欠別人的錢賬期越長越好，別人欠自己的越短越好，但是我們忽略了低賬期帶來的，不止有運(yùn)費(fèi)的降低、調(diào)度的守信，還有較好的司機(jī)口碑。
新思路三：外部共享
要想管理好成本，就要與外界建立聯(lián)系，我們可以利用平臺，實(shí)現(xiàn)外部共享，集中采購所體現(xiàn)的就是外部共享。
新思路四：內(nèi)部共享
通過流程重組、用共享的思維打造新組織，進(jìn)一步解決人力成本低、全網(wǎng)協(xié)同性強(qiáng)、組織擴(kuò)容能力強(qiáng)的問題，做到“前臺”前移，后臺“后移”，改變老模式“一條龍”的服務(wù)體系，打造高效、協(xié)同、創(chuàng)新的新服務(wù)體系，將圍著內(nèi)部管理的模式向真正以客戶為中心的方向轉(zhuǎn)變。
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