在世界專用車歷史上不能不提“Fruehauf”的名字，F(xiàn)ruehauf在上世紀(jì)三十年代借二戰(zhàn)機(jī)遇崛起于美國(guó)，曾經(jīng)橫跨全球經(jīng)營(yíng)，然而進(jìn)入六十年代后 迅速瓦解，目前幾乎退出專用車舞臺(tái)。歷史總在不斷輪回，四十年后，新一代的全球?qū)Ｓ密囍圃煨录瘓F(tuán)——中集車輛集團(tuán)，在世界的東方出現(xiàn)了。Fruehauf 的沉寂曾是許多專用車行業(yè)人士研究的熱門課題，如今的中集車輛能夠走出當(dāng)年Fruehauf崛起-擴(kuò)張-衰退的老循環(huán)嗎？
懷揣這些疑問，筆者兩年多來一直關(guān)注著中集車輛的新聞。中集車輛一直處于高速成長(zhǎng)期，業(yè)界對(duì)其更多的疑問是：“一個(gè)做規(guī)?；a(chǎn)的集裝箱企業(yè)能夠做好小批量、專業(yè)化的專用車嗎？”中集車輛從2002年起步，快速的膨脹導(dǎo)致的諸多先天不足更加深了業(yè)界的懷疑。
2010年，中集車輛迎來重大人事調(diào)整，“洋務(wù)派”李貴平接任公司董事總經(jīng)理，李貴平上任后的“新官三把火”讓大多數(shù)人很意外，他所做的主要工作不是讓這 個(gè)龐然大物繼續(xù)膨脹，而是讓它自我調(diào)整，強(qiáng)筋健骨。兩年來，這個(gè)巨人自我調(diào)整的過程還沒有結(jié)束，但是其筋骨眼看著一天天強(qiáng)健起來了，最明顯的體現(xiàn)是，在 2011年我國(guó)專用車市場(chǎng)全線下滑，尤其是半掛物流類專用車下滑30%的情況下，中集車輛交出了一份令人滿意的答卷，成為國(guó)內(nèi)少有的幾家賺錢的專用車企 業(yè)。
記者從中集車輛獨(dú)家獲得的數(shù)據(jù)顯示，2011年，中集車輛實(shí)現(xiàn)收入175億元，其中國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)135億元，與上一年相比下降10%；海外業(yè)務(wù)總體情況超出預(yù) 期，銷售收入達(dá)40億元；公司全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7億多元，超過2010年的水平。值得一提的是，中集車輛的銷售體系在2011年實(shí)現(xiàn)了8000萬元的利潤(rùn)，從 這些硬梆梆的數(shù)據(jù)看，中集車輛在復(fù)雜多變的中國(guó)專用車界站住腳了。
中集車輛為何能在行業(yè)整體下滑之年風(fēng)景這邊獨(dú)好？李貴平到底有多“洋”？前不久，記者專訪了中集車輛總經(jīng)理李貴平，試圖揭開中集車輛這個(gè)低調(diào)“巨人”的面紗。
● 銷售的曲折
中國(guó)是一個(gè)幾乎所有產(chǎn)品都產(chǎn)能過剩的國(guó)家，因此每一個(gè)中國(guó)企業(yè)都將營(yíng)銷放在首位，專用車行業(yè)同樣不例外。銷售體系是否健全、合理，對(duì)一個(gè)年產(chǎn)銷7萬輛左右 的專用車企業(yè)來說至關(guān)重要。眾所周知，中國(guó)專用車界由于企業(yè)弱小，大多完全依靠經(jīng)銷商和卡車經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，并且全部是單廠生產(chǎn)單廠銷售。然而中集車輛這個(gè)龐然 大物闖進(jìn)中國(guó)專用車行業(yè)后，由于其規(guī)模使然，從2005年開始就走多廠統(tǒng)一銷售之路，圈內(nèi)人都知道這一過程充滿了內(nèi)部斗爭(zhēng)，最近網(wǎng)上一篇流行很廣的博文講 的就是這些事。
按照李貴平的說法，2010年以前的中集車輛的銷售網(wǎng)絡(luò)難以承擔(dān)中集車輛統(tǒng)一銷售的重任，靠傳統(tǒng)和原始的拼價(jià)格手段與眾多專用車小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，動(dòng)作顯得十分 笨拙。當(dāng)時(shí)的情況是，一個(gè)1000多人的銷售公司，業(yè)務(wù)員們既負(fù)責(zé)經(jīng)銷商管理，同時(shí)又做部分直銷，也就是既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。整個(gè)銷售體系效率低下， “跑冒滴漏”嚴(yán)重。
2010年下半年，中集車輛開始著手給這個(gè)銷售體系做“大手術(shù)”，而李貴平對(duì)此的說法比較溫和，叫“改良”。“改良”的一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作是，中集車輛管理重心 下沉，成立了5個(gè)中心店，管理下轄5個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商，同時(shí)著手建立真正獨(dú)立的直營(yíng)店。為保證整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性，明明白白賺錢，中集車輛總部痛下決 心——“讓利”！允許每個(gè)中心店的經(jīng)營(yíng)骨干用10%的保證金換中心店經(jīng)營(yíng)分紅權(quán)，最大可換得25%的利益，即“委托經(jīng)營(yíng)”。目前，五大中心店的骨干均參與 了“保證金換分紅權(quán)”。
以中集廣州店為例，以前，這個(gè)店批發(fā)半掛車，直銷水泥攪拌車，并管理下轄區(qū)域的經(jīng)銷商，兩套體系混在一起。華南中心店成立以后，經(jīng)銷商管理權(quán)由華南中心店 接管，廣州店轉(zhuǎn)型為一個(gè)真正的銷售終端，成為一個(gè)直營(yíng)店。2011年，中集車輛銷售體系分網(wǎng)管理的模式初步建成，形成了一個(gè)以中心店為管理和經(jīng)銷商管理中 心，以社會(huì)經(jīng)銷商和若干直營(yíng)店為支撐的銷售體系。
成立5大中心店后，1000多員工中，繼續(xù)做經(jīng)銷商管理工作的人員不需要那么多人了，其他大部分人員的出路在哪里？“改良”的方案是，多出來的這部分人轉(zhuǎn) 崗進(jìn)入銷售終端——直營(yíng)店，充實(shí)一線銷售隊(duì)伍。在2011年專用車市場(chǎng)下滑嚴(yán)重的情況下，中集車輛采用這種原銷售體系員工重新分工的辦法，做到了除自然淘 汰之外沒有裁員。李貴平是非常認(rèn)真、嚴(yán)肅地對(duì)記者說起此事，他說：“中集歷來是一個(gè)感性大于理性的、帶有國(guó)資成分的企業(yè)，我們是在市場(chǎng)中拼出來的，但中集 絕對(duì)是一個(gè)值得托付一生的企業(yè)。”
“改良”的結(jié)果如何？還以廣州店為例。2011年，廣州店30名員工共完成銷售收入2.3億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)500萬元，轉(zhuǎn)崗的直銷業(yè)務(wù)員賣車很有激情?？梢?說，直銷、經(jīng)銷分離管理實(shí)現(xiàn)了“改良”的初衷。據(jù)測(cè)算，2011年，中集車輛銷售體系通過“改良”，效率大幅提高，人均費(fèi)用下降15%。
在中集車輛新的銷售體系中，有一個(gè)角色比較有爭(zhēng)議，這就是直營(yíng)店。數(shù)據(jù)顯示，2010年，中集車輛93%-95%的車是由經(jīng)銷商銷售出去的。隨著直營(yíng)店數(shù) 量的增加，有經(jīng)銷商擔(dān)心，直營(yíng)店是中集車輛自己的“親兒子”，中集車輛會(huì)不會(huì)逐步削弱經(jīng)銷商的渠道銷售能力。當(dāng)筆者將此疑問拋給李貴平時(shí)，他哈哈笑著說， “我知道你會(huì)問這個(gè)問題，這也是業(yè)界都想知道的一個(gè)問題。如果分析全球規(guī)?；a(chǎn)品的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，分銷渠道是保證規(guī)模經(jīng)營(yíng)的不二選擇，中集車輛 同樣不能例外。中集車輛剛剛制定未來5年競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，未來5年，中集車輛的直營(yíng)店所占銷售比例不得超過公司銷售總量的20%，也就是說，今后，至少80%的 中集專用車還要靠經(jīng)銷商來銷售。我們不僅要大力發(fā)展經(jīng)銷商，而且要讓他們賺更多的錢！只有這樣，中集車輛的銷量才能上去，經(jīng)銷商有錢了，其管理效率才有可 能大幅提升，中集車輛才能建立中國(guó)一流的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。希望你能將我的這番話帶給關(guān)心這些問題的中集車輛經(jīng)銷商們。這是我李貴平的鄭重承諾。”
對(duì)于中心店、經(jīng)銷商和直營(yíng)店的分工，李貴平的解釋是，中心店通過對(duì)經(jīng)銷商的管理，提升經(jīng)銷商的檔次、工作效率和盈利能力；直營(yíng)店主要是通過全產(chǎn)品銷售模 式，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，求利潤(rùn)不求規(guī)模。也就是說，中心店負(fù)責(zé)管理，是裁判員；經(jīng)銷商和直營(yíng)店是運(yùn)動(dòng)員，其中經(jīng)銷商側(cè)重銷量，直營(yíng)店側(cè)重差異化。
直營(yíng)店的差異化經(jīng)營(yíng)主要體現(xiàn)在“全產(chǎn)品”銷售模式上。“全產(chǎn)品”不是物理產(chǎn)品，而是物理產(chǎn)品+服務(wù)方案。這也是中集車輛在專用車營(yíng)銷上的一個(gè)創(chuàng)新，像銷售轎車和卡車一樣，把產(chǎn)品和服務(wù)一起提供給用戶。
據(jù)記者了解，雖然中集車輛提出了“全產(chǎn)品”的理念，但截止目前真正符合要求的直營(yíng)店只有5家，據(jù)說今年年底前會(huì)再增加8家，這些理念是否真實(shí)管用，筆者將 追蹤報(bào)道。針對(duì)直營(yíng)店建設(shè)，中集車輛有一個(gè)“百店計(jì)劃”，但是據(jù)李貴平估計(jì)，如果按每年增加5到8家直營(yíng)店的速度，未來5年，中集車輛的直營(yíng)店將增加到 40~50家，基本可以完成銷售體系“改良”。
●結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變
在專用車行業(yè)人士的記憶里，2010年我國(guó)專用車行業(yè)的關(guān)鍵詞之一是擴(kuò)張，當(dāng)年的重卡銷量達(dá)到歷史高峰，也很有可能是未來五年不可觸及的高峰，這在中國(guó)汽 車行業(yè)的歷史上從未有過。當(dāng)年，我國(guó)新建和在建的專用車新項(xiàng)目、新基地到處都是，新擴(kuò)產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我國(guó)專用車市場(chǎng)的容量，基于對(duì)未來國(guó)內(nèi)專用車市場(chǎng)的美好 憧憬，專用車企業(yè)個(gè)個(gè)摩拳擦掌。
也是在這一年，4月份上任的李貴平出人意料地宣布，中集車輛停止簡(jiǎn)單產(chǎn)能擴(kuò)張投資，集中精力整合現(xiàn)有資源。當(dāng)時(shí)，他的這個(gè)舉動(dòng)遭到很多下屬企業(yè)的不理解， 很多下屬私下發(fā)牢騷：新的總經(jīng)理是不是不懂專用車?。咳欢D(zhuǎn)眼到了2011年，中國(guó)專用車市場(chǎng)整體下滑，大量產(chǎn)能放空，很多企業(yè)陷入困境。但是，得益于提 前一年進(jìn)行的內(nèi)部調(diào)整和由注重規(guī)模向注重發(fā)展質(zhì)量的轉(zhuǎn)變，仍然在調(diào)整中的中集車輛在2011年表現(xiàn)搶眼，成為行業(yè)內(nèi)少有的幾家賺錢的企業(yè)。
據(jù)李貴平介紹，2010年，中集車輛剝離了新會(huì)復(fù)合材料公司、天津廂式車公司、揚(yáng)州麥斯通等下屬企業(yè)。2011年，中集車輛繼續(xù)推進(jìn)對(duì)非活躍資產(chǎn)的處置， 完成了南通罐車股權(quán)轉(zhuǎn)讓。中集車輛希望通過優(yōu)化經(jīng)營(yíng)、“關(guān)停并轉(zhuǎn)”等綜合性策略，提高低效資產(chǎn)的收益水平。李貴平表示，此類工作將成為未來2~3年內(nèi)中集 車輛的常態(tài)工作之一。
李貴平給記者算了一筆賬，2010年以前，中集車輛每年進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)張要花掉3億元，按此計(jì)算，2010、2011兩年，中集車輛停止產(chǎn)能擴(kuò)張，就節(jié)省了6 億元；由于中集車輛負(fù)債率較高，固定資產(chǎn)投資大多來自借債所得，在這兩年財(cái)務(wù)費(fèi)用高企的大環(huán)境下，投資的壓縮極大地緩解了利息支出壓力。這也是中集車輛能 夠在2011年表現(xiàn)不俗的重要原因之一。
據(jù)介紹，今年，中集車輛單純擴(kuò)大產(chǎn)能的投資全線停止，對(duì)現(xiàn)有非活躍資產(chǎn)的優(yōu)化重組工作仍將繼續(xù)，同時(shí)根據(jù)修訂后的公司五年競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求，擴(kuò)大視野，多角度多層次組合資產(chǎn)。
李貴平表示，在可預(yù)見的未來，在第三代半掛車產(chǎn)品取得成功以前，中集車輛不再進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)張。
● 第三代產(chǎn)品技術(shù)
就在其他企業(yè)把大筆的資金用于產(chǎn)能擴(kuò)張上時(shí)，中集車輛卻轉(zhuǎn)變了投資的方向——把錢投在研發(fā)下一代技術(shù)和產(chǎn)品上。
在中集車輛的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，有一個(gè)很神秘的名字——黑炫風(fēng)。黑旋風(fēng)就是李貴平所說的中集車輛第三代半掛車產(chǎn)品的前身，是中集車輛最新研發(fā)的半掛車產(chǎn)品平臺(tái)， 也是中集車輛在中國(guó)市場(chǎng)推廣標(biāo)準(zhǔn)化掛車體系的嘗試。預(yù)計(jì)黑炫風(fēng)今年下半年在國(guó)內(nèi)量產(chǎn)上市。黑炫風(fēng)的核心特點(diǎn)是“設(shè)計(jì)模塊化、生產(chǎn)節(jié)拍化、銷售店鋪化”，李 貴平認(rèn)為這些特點(diǎn)代表著我國(guó)未來半掛車的發(fā)展方向。
設(shè)計(jì)模塊化是全球?qū)Ｓ密嚰夹g(shù)的發(fā)展方向，簡(jiǎn)單地說就像兒童的拼插玩具，用最少的零部件“拼”出各種不同的車。黑炫風(fēng)的所有零部件都是全新設(shè)計(jì)的，模塊化同時(shí)也是生產(chǎn)節(jié)拍花、銷售店鋪化的基礎(chǔ)?？梢哉f，設(shè)計(jì)模塊化是全球?qū)Ｓ密嚰夹g(shù)的發(fā)展方向。
生產(chǎn)節(jié)拍化是在模塊化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)，每個(gè)工位都要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的裝配任務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸類專用車的規(guī)?；a(chǎn)。李貴平講到此處，特 別提到了歐洲的Schmitz公司（據(jù)稱是當(dāng)今半掛車最高水平制造公司），三年前他獲邀參觀了Schmitz的生產(chǎn)線，對(duì)其7分鐘節(jié)拍化生產(chǎn)能力印象十分 深刻，也認(rèn)定這代表世界半掛車生產(chǎn)的未來。
銷售店鋪化也是基于模塊化設(shè)計(jì)，使用戶購買專用車就像買中藥一樣，根據(jù)“藥方”在配置選項(xiàng)欄內(nèi)勾出選項(xiàng)，選擇完畢后立即生成價(jià)格，在店里完成銷售。而不像過去一樣，用戶選擇配置后，銷售人員要把客戶的訂單返回工廠定價(jià)，再返回來。
基于模塊化設(shè)計(jì)的黑炫風(fēng)不僅在技術(shù)上更有效地體現(xiàn)了輕量化、節(jié)能、更經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，更重要的是改變了半掛車的生產(chǎn)和銷售模式，模塊化為我國(guó)半掛車產(chǎn)業(yè)開拓出 一個(gè)全新的發(fā)展方向。黑炫風(fēng)只是小試牛刀，去年，中集在歐洲研發(fā)的真正第三代產(chǎn)品的研發(fā)已進(jìn)入工藝細(xì)節(jié)階段，預(yù)計(jì)在2012年9月的德國(guó)漢諾威商用車展 上，中集車輛將發(fā)布這款面向歐洲市場(chǎng)的半掛車，4季度在德國(guó)工廠投入批量生產(chǎn)。與此同時(shí)，在未來幾年，中集車輛將不斷在中國(guó)市場(chǎng)推出黑炫風(fēng)的更新?lián)Q代產(chǎn) 品。
據(jù)記者了解，黑炫風(fēng)的早期產(chǎn)品已于2011年下半年在華北、華東等區(qū)域市場(chǎng)推出，效果并不十分理想。許多銷售人員以及客戶對(duì)黑炫風(fēng)單一的顏色和難以超載的 特性頗有微詞。記者認(rèn)為，對(duì)待這一新生事物，可能需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去看待，超載不會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去，我國(guó)專用車行業(yè)長(zhǎng)久以來積累形成的不規(guī)范業(yè)態(tài)，確實(shí)需要改 變了。創(chuàng)新的成果要得到市場(chǎng)的認(rèn)可需要時(shí)間。既然國(guó)外都在用這種高效的運(yùn)輸車輛，為什么中國(guó)就不能去嘗試呢？希望中集車輛為中國(guó)專用車產(chǎn)品檔次提升做個(gè)榜 樣。
● 組織重建
中集車輛目前的生產(chǎn)和銷售規(guī)模在我國(guó)專用車行業(yè)是絕無僅有的。在銷售體系的“改良”取得初步成果后，中集車輛最近又提出了新鮮名詞——品牌規(guī)劃：在公司內(nèi) 部引導(dǎo)部分企業(yè)走集中銷售，部分企業(yè)自主銷售；建立品牌梯度，以市場(chǎng)化的方式引導(dǎo)下屬企業(yè)走向產(chǎn)品集中和專業(yè)化。
今年，公司還將全面推行業(yè)務(wù)單元管理，在車輛總部層面建立集產(chǎn)供銷為一體的事業(yè)本部，推進(jìn)中集車輛旗下半掛車、改裝車和海外業(yè)務(wù)。圍繞這一組織重組，將同時(shí)調(diào)整現(xiàn)有中集車輛總部組織結(jié)構(gòu)。
李貴平認(rèn)為，隨著中集車輛集團(tuán)規(guī)模的日益龐大，作為一個(gè)銷售超過170億元的專用車集團(tuán)，必須完成從人治向制度、流程管理的轉(zhuǎn)變。中集車輛也許在適應(yīng)市場(chǎng) 形勢(shì)方面表現(xiàn)有點(diǎn)慢，但只要方向正確，組織的發(fā)力將是成倍數(shù)的效應(yīng)。企業(yè)比拼的不是短期的盈虧，而是能否持續(xù)健康地經(jīng)營(yíng)下去，能否為中集車輛1.5萬員工 提供體面而穩(wěn)定的收入。
任何一次經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大變化，實(shí)質(zhì)上都是對(duì)企業(yè)管理者經(jīng)營(yíng)能力和組織適應(yīng)性的考驗(yàn)。一個(gè)優(yōu)秀的組織，往往能夠利用行業(yè)轉(zhuǎn)折的機(jī)會(huì)，再上一個(gè)臺(tái)階，這一點(diǎn)中集在集裝箱業(yè)務(wù)曾經(jīng)多次驗(yàn)證，中集車輛能否延續(xù)中集集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)，再創(chuàng)輝煌呢？
● 后記
在中集集團(tuán)的高層里，李貴平以喜讀書、善講故事見長(zhǎng)，而且一講就是很多年。這個(gè)評(píng)價(jià)的言外之意是，李貴平的想法太過理想化，很難與現(xiàn)實(shí)相結(jié)合。果真如此嗎？
中集車輛是我國(guó)專用車行業(yè)的龍頭企業(yè)，在李貴平看來，中集車輛有責(zé)任把國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)、理念、模式率先在中國(guó)市場(chǎng)推廣和應(yīng)用；同時(shí)推動(dòng)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)的制 定、完善和落實(shí)。自從接任中集車輛總經(jīng)理以來，李貴平就試圖把他的理想一點(diǎn)一點(diǎn)地搬到現(xiàn)實(shí)中來，試圖說服、帶領(lǐng)他的同事和下屬企業(yè)一同努力。很多別人認(rèn)為 不太可能或者太超前的想法正在變成現(xiàn)實(shí)，并在中集車輛內(nèi)部生根發(fā)芽。
李貴平說，經(jīng)營(yíng)企業(yè)一定要有理想，如果沒有理想，企業(yè)就沒有靈魂和希望，只是算一個(gè)平庸的賺錢機(jī)器。他期待著中國(guó)專用車市場(chǎng)能盡快與國(guó)外成熟市場(chǎng)接軌，中國(guó)的高速公路上再也看不到破爛不堪、超載嚴(yán)重、搖擺前行的半掛車。
西方的Fruehauf已經(jīng)倒下，東方的中集車輛正在崛起，希望中國(guó)在這個(gè)十分古老而傳統(tǒng)的行業(yè)產(chǎn)生世界級(jí)的企業(yè)巨頭。
