在7月份的一次內(nèi)部會(huì)議上，曹宗強(qiáng)第一次提出了“以差異化為核心”的概念，“當(dāng)市場在60-80萬輛之間平衡的時(shí)候，具備差異化的企業(yè)一定會(huì)在未來十年脫穎而出，我要把公司差異化的基礎(chǔ)通過銷售發(fā)揮出去！”
熊偉銘之前提出的“研發(fā)、服務(wù)、質(zhì)量、效率”這四大核心競爭力必然要成為上依紅未來銷售的重要支撐，曹宗強(qiáng)想的很多的就是，如何將其拿來為銷售服務(wù)。營銷模式的關(guān)鍵在于匯聚產(chǎn)業(yè)鏈條上的所有資源，為終端客戶服務(wù)，其中很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是經(jīng)營商——必須要確保上依紅的每個(gè)產(chǎn)品均有經(jīng)銷商有信心并愿意銷售，因此，上依紅開始打造“最具盈利經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)”。
對(duì)經(jīng)銷商由過去的積極保護(hù)發(fā)展為相對(duì)保護(hù)，一方面主動(dòng)淘汰了33家“休眠”的經(jīng)銷商，以增加網(wǎng)絡(luò)的營銷質(zhì)量，另一方面對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行網(wǎng)絡(luò)差異化授權(quán)，并給予包括快速投放產(chǎn)品、資金的補(bǔ)貼等哺育政策，讓其快速成長起來。
上依紅還把原先駐扎在總部分銷中心的商務(wù)代表或資源協(xié)管派駐到各個(gè)經(jīng)銷商的店里，跟著經(jīng)銷商一起去賣車、分析、指導(dǎo)，以便可以又快又好地應(yīng)對(duì)市場的變化。并在此基礎(chǔ)上，成立了由經(jīng)銷商、服務(wù)商、駐外機(jī)構(gòu)和總部市場調(diào)研人員等組成的“商品車改進(jìn)委員會(huì)”，及時(shí)把市場需求信息，快速、有效地反應(yīng)到商品車的改進(jìn)上來。
其實(shí)早在2010年，上依紅對(duì)經(jīng)銷商的扶持和培訓(xùn)就已經(jīng)開始進(jìn)行。先后成功舉辦兩屆“上依紅維修技能比武擂臺(tái)賽”，也成立過“市場咨詢委員會(huì)”并結(jié)合依維柯的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建企業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和體系。但在曹宗強(qiáng)看來，上依紅所做的這些，還遠(yuǎn)不足以在重卡市場發(fā)生重大變革之際獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。他要在這基礎(chǔ)上更好的提高銷售質(zhì)量，畢竟，未來重卡市場的王者要靠銷量證明！
在銷售業(yè)務(wù)改革的同時(shí)，上依紅在新產(chǎn)品研發(fā)上也屢有突破。2013年初，上依紅推出了金剛礦霸和杰獅LNG（液化天然氣）重卡兩款新車，不僅填補(bǔ)了其在寬體自卸車和新能源LNG產(chǎn)品線的空白，還進(jìn)入了目前重卡市場少有的保持增長勢(shì)頭的細(xì)分市場。上依紅的差異化競爭力在新產(chǎn)品中表現(xiàn)得尤為明顯。
比如杰獅LNG，它是國內(nèi)唯一采用可多方位調(diào)節(jié)智能化顯示屏（分罐顯示）的產(chǎn)品，氣體冷卻效果比行業(yè)多數(shù)產(chǎn)品提升18%左右，標(biāo)載55噸百公里耗氣量比行業(yè)同類車型低3%；不僅如此，其駕駛室本體還采用了比國內(nèi)同類產(chǎn)品厚20%的高強(qiáng)度鋼板，以提升其安全性。
“在行業(yè)上行的時(shí)候，資源最重要；而在行業(yè)下行的時(shí)候，差異化最重要。我們要以差異化和藍(lán)海戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢(shì)。”在公司2013年度商務(wù)大會(huì)上，上依紅總經(jīng)理熊偉銘曾這樣描述自己的戰(zhàn)略思路。功夫不負(fù)有心人，經(jīng)過一年多的調(diào)整，2013年上半年上依紅的銷量大幅增長，打了一個(gè)漂亮的翻身仗！
覬覦“第一陣營”
然而，在曹宗強(qiáng)看來，這才是個(gè)開始，更大的挑戰(zhàn)尚未到來。“明年保底3萬輛，破4萬也很容易，但都算不上成功。我們的目標(biāo)是要達(dá)到8萬輛！”下達(dá)銷量任務(wù)的并非曹宗強(qiáng)自己，他的壓力來自上汽集團(tuán)。2012年正巧是上汽集團(tuán)整體上市的第一年，集團(tuán)提出了四大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，把“乘用車與商用車并舉”列為其中的一項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容，上依紅要在“十二五”末達(dá)到年銷量8萬輛的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)商用車銷量50萬輛的總目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。
對(duì)于改革剛剛起步、市場占有率只有3%的上依紅來說，這一目標(biāo)就像一場大躍進(jìn)，壓力與挑戰(zhàn)并存。曹宗強(qiáng)預(yù)感，若按照改革的路線發(fā)展下去，破4萬輛很容易，但是5萬就是一個(gè)坎兒，若要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的目標(biāo)唯一的辦法就是繼續(xù)釋放差異化的能量。幸好，上依紅最初的成功合資為釋放差異化的潛能奠定了基礎(chǔ)。
合資之初，上依紅便對(duì)依維柯實(shí)行全面引進(jìn)。即上依紅除了可以使用依維柯現(xiàn)有的部分車型技術(shù)以外，未來依維柯在歐洲研發(fā)中心的技術(shù)更新也都可以持續(xù)不斷地注入上依紅。同時(shí)，上依紅還投資4億元建了一座油漆工廠，這在國內(nèi)商用車企業(yè)中實(shí)屬罕見，甚至連國內(nèi)生產(chǎn)中高級(jí)轎車的企業(yè)都幾乎沒有這樣的配套工廠。
這一舉動(dòng)曾一度被他人認(rèn)為是過度投資，但曹宗強(qiáng)卻不這樣想。“我們的車用了三年跟新的一樣，二手車的價(jià)值就高，這樣你中間的付出成本就低了。這就是為什么歐洲新買的車用了三五年轉(zhuǎn)手還能以70%、80%的價(jià)錢賣出去，這就是競爭力！”
同樣顯出其背后戰(zhàn)略意義的還有投資高達(dá)近20億元組建的三方動(dòng)力總成公司。在那個(gè)還在追求性價(jià)比的年代，國內(nèi)除了第一陣營里的幾大重卡企業(yè)擁有自己的發(fā)動(dòng)機(jī)廠之外，第三陣營的重卡企業(yè)幾乎都沒有自己的發(fā)動(dòng)機(jī)廠，更別提建設(shè)完全符合歐洲安全標(biāo)準(zhǔn)、符合歐洲包裝要求的發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目。就在上依紅推出杰獅后，曾不斷接到用戶反映，希望能把配裝的Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)換成國內(nèi)品牌的發(fā)動(dòng)機(jī)，這樣可以降低車的價(jià)格，節(jié)省成本。
雖然這對(duì)上依紅的銷量有好處，但熊偉銘卻仍堅(jiān)持自己的理念：既然上依紅已堅(jiān)持走差異化的道路，就一定要與國內(nèi)其他產(chǎn)品有明顯的區(qū)分。
事實(shí)上，熊偉銘的堅(jiān)持并不無道理，他在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，用戶最關(guān)注牽引車的性能中，排在前兩項(xiàng)的就是發(fā)動(dòng)機(jī)的可靠性、油耗，而Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)在可靠性和油耗方面都是非常出色的，上依紅就是要通過杰獅把Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)的亮點(diǎn)推出來。“用兩三年的時(shí)間，把口碑傳播出去，大家接受之后市場自然會(huì)好起來。”如今，配備科索發(fā)動(dòng)機(jī)的杰獅系列不僅國內(nèi)銷量年年上升，也成為上依紅打開海外市場的主力品牌。
