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十年了運價漲不上去的主要原因是市場競爭和價格戰(zhàn)，“整個經(jīng)濟形勢不好，消費量跟不上，沒有這么多的貨要拉，但是還要養(yǎng)活這么多的物流人員和車輛，所以在貨拉不滿的情況下，物流企業(yè)只能互相競價：你出2元，我要1元，他出0.5元?！?/span>
60、70年代制造為王，物流市場缺少標準運力，定價權(quán)在專線手中！
50年代到70年代是制造業(yè)黃金30年，定價權(quán)掌握在制造商，商品基本上處于供不應(yīng)求狀態(tài)， 也就是所謂的生產(chǎn)環(huán)節(jié)手里。當時大的制造商——通用、寶潔，牢牢掌握話語權(quán)。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)對于運費不太關(guān)注、比如寶供賺到的第一桶金來自于寶潔
由于制造業(yè)的利潤豐厚、對于物流的要求顯得對于質(zhì)量和把控力上、就是在規(guī)定的時間、倉儲、運輸?shù)倪\營質(zhì)量上、所以對于價格屬于第二考慮因素；
利潤的豐厚使得先進入的企業(yè)盆滿缽滿、于是成就了此后的幾年里，又陸續(xù)有大量帶 “佳”字或“宇”字的佳木斯貨運企業(yè)被創(chuàng)立，短短七八年時間里，佳木斯就有約六、七千人南下干起了貨運，而佳木斯貨運作為 “商幫”的態(tài)勢開始逐步顯現(xiàn)。
80年代，渠道為王、大量的庫存、經(jīng)銷商開始算賬，向物流開刀，定價權(quán)逐步轉(zhuǎn)移！
但是好景不長，從80年代開始發(fā)生了第一次定價權(quán)轉(zhuǎn)移，第一次定價權(quán)轉(zhuǎn)移的實質(zhì)就是定價權(quán)逐步從制造商手中轉(zhuǎn)移到渠道手中。
銷售環(huán)節(jié)對市場的話語權(quán)對于運價產(chǎn)生了決定向的影響！ 與之對應(yīng)的是大賣場自助購物。以沃爾瑪為代表從市場邊緣切入逐步走向主流。然后誕生了華潤萬家、人人樂等企業(yè)集團
大賣場開始關(guān)注物流成本、因為大部分成本的節(jié)約開支與該領(lǐng)域、基本上已經(jīng)把原有的業(yè)態(tài)效率和成本結(jié)構(gòu)改變了 ，制造業(yè)的話語權(quán)消失、從而渠道商開始追求利潤最大化，向物流領(lǐng)域開刀！
當運價和運輸質(zhì)量得不到保證，經(jīng)銷商有多種選擇，自建物流體系
如河南貳仟家物流就是萬通集團在區(qū)域零擔不能滿足其KPI考核指標、為控制渠道，再加上區(qū)域零擔豐厚的利潤和海量的代收、而建立的貳仟家物流。
這個時期的專線這是一個分散，且高度分散的行業(yè)，定價權(quán)顯得模糊而散亂無章、大客戶擁有VIP的價格、散戶對于價格也不敏感！
制造業(yè)開始招標和重新考量運輸供應(yīng)商、附加條件層出不窮、押金、賬期、殘損賠付、跟蹤回單、制造業(yè)開始找回丟失的物流話語權(quán)！
2000年之后商業(yè)邏輯的本質(zhì)是“用戶為王、流量為王”。零售商和終端開始對于運輸價格產(chǎn)生影響！
時間邁入千年，定價權(quán)轉(zhuǎn)移到用戶手中，由賣方轉(zhuǎn)到買方手里。商業(yè)邏輯的本質(zhì)是“用戶為王、流量為王”。
互聯(lián)網(wǎng)的誕生使得原有賣方和買方信息不對稱或者有信息鴻溝的局面被打破。隨著互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，歷史上第一次，賣方和買方信息鴻溝得到了最大限度的填平。
引領(lǐng)市場的決定權(quán)轉(zhuǎn)到了用戶為王的亞馬遜手里。沃爾瑪這支股票歷史高點出現(xiàn)在2000年左右，表明資本市場早就捕捉到了大的趨勢。
關(guān)于用戶為王，谷歌很早就對這個趨勢進行了準確的判斷。谷歌十大核心價值觀里第一大叫做“聚焦在用戶”。后來雷布斯翻譯為：“一切以用戶為中心，
在公路專線領(lǐng)域：
當專線物流開始強大的時候、土地產(chǎn)權(quán)、不平等待遇、民營的物流企業(yè)同樣遭遇很多單憑自身力量無法解決的問題， 諸如惡性競爭、區(qū)域壟斷、欺行霸市的事情時有發(fā)生。更有甚者，一些地方政府出于各方面的考慮，往往會對一些大型外企和國企予以優(yōu)惠政策上的傾斜，使他們享受到一些“超國民”待遇，但民營物流企業(yè)卻只能一點一滴完全憑借自己的力量慢慢發(fā)展。
取得不了土地、專線物流喪失了對于資產(chǎn)增值的重要環(huán)節(jié)，一蹶不振：
專線物流對于整個市場的把握喪失定價權(quán)、由于市場充分競爭，規(guī)章政策越來越明晰。過去靠超載獲得公路運價優(yōu)勢是不可持續(xù)的；
用戶影響定價權(quán)：
專線的價格、質(zhì)量、談判權(quán)已經(jīng)到了用戶手里。
獲取用戶的流量是高度壟斷的。
毫無疑問，在快遞業(yè)的、獲取用戶成本一定越來越高。四通一達是一個很好的案例、基本形成了新進入行業(yè)的門檻、當百世進去時、采取了從阿里流量入手的邏輯、取得了成功、今天用戶面臨越來越多的選擇，同時大的流量平臺形成流量閉環(huán)。
專線獲得客戶的成本未來將越來越高；
其實運價未漲價、競爭不能成為主要因素，同樣在快遞業(yè)、順豐的定位使得運價也已經(jīng)讓客戶所接受、而在快運領(lǐng)域、德邦以其運輸質(zhì)量的可預(yù)期也保持領(lǐng)先行業(yè)的價格；
事實證明、當服務(wù)質(zhì)量可以衡量和指標可以預(yù)期的時候、運費成為次要的因素！
獲取用戶的流量是高度壟斷的。
專線在發(fā)展的過程中已經(jīng)有了明顯的趨勢；
專線與快運將高度融合
隨著韻達宣布進入快運行業(yè)、快遞與快運的融合滲透是大勢所趨，當行業(yè)發(fā)展到一定程度時，快遞企業(yè)需要補充長途干線的能力并拓展B2B業(yè)務(wù)，進而攤薄快遞企業(yè)的運輸成本；而快運企業(yè)需要豐富產(chǎn)品線，適應(yīng)電商快速發(fā)展的需求，提升盈利能力。
隨著市場碎片化、 把門店開到“客戶的樓下”是零擔企業(yè)的生存要點、獲取貨物流量入口、就需要緊貼客戶、隨之帶來的是成本的增加、當單線成本不能覆蓋時、就需要全線路運營，所以未來的專線將越來越貼近客戶。
由于互聯(lián)網(wǎng)拉近了距離、使得信息透明化、貨主更加容易挑選承運商，但最后一公里的困難度、一定程度也限制了貨主無止境的搜尋。
客戶在尾端的要求越來越多樣化、如送貨上門、代收貨款、回單結(jié)算、當客戶用微信支付的時候，你不能說不！當貨主查詢隨時隨地發(fā)生的時候、你就應(yīng)增強相應(yīng)能力！
所以提升自己的管理水平、提升送貨分揀的時效、加強送貨員的管理、用信息化手段管理成為當務(wù)之急。
當成本不斷上升的時候、專線無法取得外部價格的諒解、不斷的向自身深挖潛力、成為當下的首要選擇。
共用裝卸團隊、用設(shè)備降低裝卸強度、使用甩掛運輸、不斷的提高運營效率，向內(nèi)求，成為專線的首選。
專線為什么漲不了價、其實這是一個偽命題！專線比網(wǎng)絡(luò)型物流公司成本低，個體戶比專線成本更低，所以會出現(xiàn)同樣的目的地和服務(wù)，收費標準也有很大的差別?！?/span>
為什么又有那么多的人參與低價競爭呢？
普遍的回答都是，貨少，沒有辦法，要靠量來填補
一味的以低價絕不能在專線行業(yè)站住腳的！
當你用一個手指指責別人的時候，別忘了，總有三個手指指向自己
但是三方和貨主不會把貨給個體戶、貨主需要地點、可預(yù)期、可跟蹤、貨款安全、回單及時的運輸服務(wù).
貨在倉庫，一個禮拜都沒發(fā)出， 幾百塊的返現(xiàn)，人家跑了數(shù)次，依然各種借口，搪塞！回單，一個多月，客戶不催，自己就不主動給， 公布的客服電話永遠打不通！然后你嫌棄貨主給的價格低！
從上圖可以看到貨主對于專線的服務(wù)的要求，價格是最明顯的，其次是安全、創(chuàng)新能力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋、靈活性.
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