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2016年是物流行業(yè)重要的一年，也是變革的一年，經(jīng)歷了所謂的“驅趕”“生存”“分散-集中”等各種形式的變遷。思維的變化、理念的植入、資源的稀釋以及市場的分離，傳統(tǒng)物流專線正在經(jīng)歷風起云涌的變革當口。本文作者經(jīng)歷物流行業(yè)十多年，以物流人的角色在不斷感受我們的傳統(tǒng)物流專線，希望與眾多同行共同分享個人的真正感受，此文將持續(xù)探索不斷更新，希望同行們喜歡。
物流在中國真正興起于90年代，你要說以前有沒有，有，但因為經(jīng)濟的發(fā)展和社會形態(tài)等問題，不成規(guī)模，也不明顯，更多的在于國家掌控的資源和運輸載體的司機，而且是賣方市場，并不為大眾所認知。
后來經(jīng)濟發(fā)展了，政策放寬了，賣方市場開始向買方市場轉化，司機和國家資源支撐不了了，一部分司機就想我可不可以安定下來，像生意人那樣有個門面有個形象呢，混社會的就想我能不能有個正經(jīng)生意安安生生賺點錢呢，這一部分人開始租個面門，搞個電話，拉個業(yè)務什么的，做起了專門線路的貨物運輸，這就是傳統(tǒng)物流專線的原型和由來。
近二十多年來，隨著社會的進步，各式各樣人員的涌入，市場的興起，物流逐漸獨立成為了一種產(chǎn)業(yè)，也是伴隨著大型物流企業(yè)在形象和規(guī)模上的發(fā)展和物流業(yè)務體制內(nèi)的社會分工，物流專線被視為了物流領域的一種特殊群體，“臟、小、亂、差”被歸結為一個群體的代名詞。
請注意，本文只說“物流專線”，“特殊群體”，而不以冠名“物流企業(yè)”或“物流公司”，因為就算時代發(fā)展到今天，80%以上的專線雖然都已升級為“**物流有限公司”“**供應鏈管理”，但仔細考究，我們發(fā)現(xiàn)，家族式的搬運，親朋式的聯(lián)合，單點單線式的運輸仍是物流專線運作的基本特點，這就是個體經(jīng)營戶，物流服務經(jīng)營商，而不是真正意義上的企業(yè)。
我們再來看專線的負責人，這里我們不用“老板”的字眼，他的日常在干什么？
“找人”，找裝卸師傅，找司機，找員工；“找貨”，找業(yè)務，找貨源?！罢臆嚒?，找合同車，找適應業(yè)務發(fā)展的運輸車輛?！罢谊P系”，新業(yè)務開發(fā)要關系，車輛被扣壓要關系，服務沒做好要打點關系。“找錢”，節(jié)省環(huán)節(jié)成本，增加運輸價格，摳扣人員工資?？偨Y起來就是“搬運工+業(yè)務員+外聯(lián)”三大聯(lián)合角色的總和。
很多負責人終其大半生，做得就是這些事，慶幸由于他的努力，專線取得了“一席之地”，他取得了一定收入來源，從而置房置車，生活無憂。也有很多人，由于努力不夠或經(jīng)營不善，關張大吉，逃之夭夭“跑路”。
反觀真真的物流企業(yè)老板，他們?nèi)粘Ｓ衷诟墒裁矗?/span>
我們用五個“找”可以概括，“找職業(yè)經(jīng)理人，找公司發(fā)展的規(guī)劃 ，找資本投入，找企業(yè)進步的方向
概括也是五個“找”，“找人”，找職業(yè)經(jīng)理人，并且放手讓其管理公司的日常業(yè)務。“找資源”，找業(yè)務擴大的資源，找學習的平臺?！罢野l(fā)展”，找公司發(fā)展的規(guī)劃，找長期穩(wěn)定的效益來源?！罢彝度搿?，利用自己現(xiàn)有的優(yōu)勢找資本投入，找規(guī)模拓展的思路?！罢曳较颉?，找企業(yè)進步的方向，找員工培養(yǎng)的方向。他們會將公司取得的利潤的90%以上再投入公司以擴大規(guī)模，他們會將自己90%以上的精力投入到公司的運營而不是實際的工作內(nèi)容當中，他們會給自己留下充足的時間來讓自己充電學習，他們會不斷的尋求政策變換的利好和進行市場發(fā)展的規(guī)律研究。
所以，你知道了，傳統(tǒng)物流專線缺什么，其實物流專線什么都不缺，缺的是領路人的發(fā)展思路，而領路人的思路從哪里來，從日常的時間支配中來，物流專線缺的是領路人對自己的時間的支配。
傳統(tǒng)的物流專線一直是物流行業(yè)不可或缺的群體之一，他們兢兢業(yè)業(yè)、如履薄冰，承接著物流行業(yè)最底層、最臟最累、最有價值的社會分工；他們辛辛苦苦、努力奮斗，面對著社會五花八門的物流服務需求；他們靠勞動和汗水取得自己應有的收入。這一群體不昧良心、任勞任怨、實干而充滿精力，努力充當著自己的角色。
物流專線重視業(yè)務。因為業(yè)務才是其發(fā)展的主要利潤來源，但是行業(yè)類類似的專線那么多，難以生存
一個城市到另一個城市幾十個上百的專線，還有專車、配送車、大公司分支機構、專業(yè)用車等等，竟爭是如此的激烈。于是，他們尋找到一種以為可以致勝的方法，就是不斷的壓縮成本、穩(wěn)定報價、強制提升服務手段，甚至低價競爭，以犧牲自我價值、員工價值、拓展業(yè)務時間、抵押大量資金作為代價，換取業(yè)務空間和業(yè)務量，達到收入穩(wěn)定。
物流專線重視短期收入。以短期的收入和意識，不斷強化經(jīng)營門市，而忽略了員工素質提升、門面衛(wèi)生及形象管理；使用老化或過期車輛運輸，忽略安全措施和安全意識培養(yǎng)。
物流專線的利潤分配無規(guī)劃。因收入的增長和利潤的提升，各專線人員在很短時間內(nèi)就追求自我形象膨脹，進出高檔消費場所、追求富人生活圈，追求體面，投入房產(chǎn)、高檔消費品的購置，甚至不惜挪用業(yè)務資金，導致債務連連，破產(chǎn)倒閉。
業(yè)務資金長期質押。包括三方廠家業(yè)務質押保證金和結算周期長、物流長線線路合同期運費結算長等，物流專線墊資量大，且存在著結不到款、結款難、扣款多等情況，基本等同于拿自己的錢做別人的事自己買單，且提供大量資金給他人融資升級。
人員流動頻繁。有一個研究表明，人員的流失取決于兩個方面：
第一、長期得不到提升，無發(fā)展價值，這里的提升包括個人素質個人能力的提升，也包括個人收入、個人價值的提升；
第二、公司規(guī)模式和發(fā)展理念的不同。
物流專線長期處于低端、平穩(wěn)的經(jīng)營狀況，所有參與人員基本承擔操作的功能，當專線不能擴大、平臺不能延長、工資不能上漲、素質和影響力不能升華的時候，更多的管理者還采取盤剝員工待遇、強制績效考核、取消員工培訓等多種方式壓榨員工剩余價值，又如何能留住員工。
物流專線沒的安全感。80%以上物流專線只有一條線路，一般人就總以為業(yè)務不足時線路多了更容易損耗。但是不然，舉個例子，大城市里，沒丟過自行車的人很少，但丟過汽車的人倒是不多。
丟一輛汽車就是大事，就得驚動很多人，最后沒準就破了案，就算找不回來，損失還有保險公司擔著，也傷不了他多少筋骨?？蓙G一輛自行車，誰管！對于物流專線來說，一輛自行車/一個破三輪也是一筆不小的財富呀！所以物流專線都很少有安全感，認為只有業(yè)務多才是王道，業(yè)務一低就十分的焦慮。但從不考慮，業(yè)務量的大小是與經(jīng)營的范圍成正比的，社會分配你再多的資源，你捫心自問一下，你的經(jīng)營部承受得了么？
所以，物流專線不要老認為只有業(yè)務才是王道，業(yè)務是發(fā)展的唯一基石，要放開思維局限，提高全局意識，優(yōu)化發(fā)展方向，努力抓住自己的資源和來之不易的財富或資金，考慮長期的進步。
社會上有很多人隨大流，因為隨大流“不吃虧”。相同產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營者，相同處境的社會階層，相同意識形態(tài)的從業(yè)者，也大都如此。
規(guī)模企業(yè)將行業(yè)從事者的資本集中起來，投資，放大，讓它盡情膨脹。就像現(xiàn)在的各種形態(tài)的物流園，投資者就像聚光鏡，無數(shù)窮人可憐的財富被他聚斂起來，變成高能強光，他自己也成了金光燦爛的活佛，讓人睜不開眼，不敢正視。
正因為如此，投資者要做的最重要的事，就是如何將別人的錢集中起來。通常他們都有自己的方式。如產(chǎn)權升值的預測、危機意識的灌輸、終身免費，以及“冬天來臨、抱團取暖”、“政策解讀”等等。
投資資本賺個體經(jīng)營戶的錢，只需要一種觀念，一種時尚，一種口號，一種模式；而個體經(jīng)營戶要賺錢，只有靠下力。
可悲的是，傳統(tǒng)物流專線都是個體經(jīng)營者的角色，都急于致富，又怕被社會淘汰，所以他們從來就是時尚的追捧者，輕而易舉落進房產(chǎn)、投資以及所謂政策導向的圈套。
大多數(shù)流行的概念和口號都是有目的的制造出來的，而大多數(shù)人則是不倦的追隨者，樂此不疲。并且還美其名日：伴大樹。
當然也有些概念和口號，是因為行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、社會變遷、城市發(fā)展所帶來的，就像長沙高橋物流市場的清除，“東進”、“北上”、“南下”這樣的概念其實很好，也很符合實際。所以，隨大流，你一定不會吃虧。
但是，作為理想的企業(yè)發(fā)展路徑，不吃虧真的就夠了么？
很多的所謂行業(yè)先鋒樹立榜樣，是為了讓絕大多數(shù)人跟進。只要有人跟進，他的隊伍就越來越大，他的機會就來了。
跟進者如果不會審時度勢，不懂得分析自己掌控的資源和資本，不規(guī)劃自己的發(fā)展路徑，一味的隨大流，可以不僅你永遠沒有機會，反而掉入別人精心設計的陷阱。
所以，隨大流，你可以不吃虧，但基本無發(fā)展。反而你一味的隨大流，還可能被甩隊，特別是你沒有價值的時候。
零擔專線一直是物流行業(yè)的生力軍，這一點不可否認。這個龐大的團隊支撐著物流貨物的運輸、配送、倉儲，滲透到經(jīng)濟發(fā)展的方方面面，占據(jù)著物流領域80%的市場份額，無所不能，卻千奇百怪。
為什么用到“千奇百怪”四個字？不去關注業(yè)態(tài)的對比，不去進行模式的探討，減少所謂規(guī)模崇拜，再去看物流專線，是不是千奇百怪？？因為業(yè)態(tài)是一樣的，模式是一樣的，規(guī)模也是一樣的嘛。但是，人不一樣啊，理念不一樣啊，所以提供的服務也不一樣嘛。
本文要說的“標準的構建”，就是與人有關系的。
我的探討一直表明一個態(tài)度，就是：傳統(tǒng)的物流專線，它不是企業(yè)，而是私人運輸，個體經(jīng)營戶。這樣的所謂企業(yè)，具有很明顯的個人色彩。領頭人的意識和形態(tài)，決定了專線的配置、操作的規(guī)范、服務的手段以及業(yè)務的結構。
所以標準的構建，首先是要“追根溯源”。我們以前分析過，領頭人的來源無非四種：第一、混社會的幫派（更多的是黑派哈）。第二、個體司機、碼頭等搬運裝卸工。第三、生產(chǎn)或銷售企業(yè)物流部人員。第四、經(jīng)大型零擔企業(yè)、第三方物流公司培養(yǎng)后的創(chuàng)業(yè)的知識型物流管理人員。所以相對應的物流專線就形成了三大類型的專線物流，即粗獷型、細膩型和標準型。
粗獷型
粗獷型大多是原來的幫派、搬運工等領頭人專線，這種專線負責人相對來講年齡大，經(jīng)營時間長，品牌意識不足，但大方、重承諾，做事干凈利落，為義氣型操作團隊。
細膩型
細膩型多數(shù)為原部分司機和企業(yè)物流人轉型領頭，這種專線團隊有一套簡單的標準，但沒有細化，業(yè)務局限于幾個或多數(shù)幾個合作的老客戶和一定的產(chǎn)品領域，服務做得很細，但只能滿足部分的物流需求。
標準型
標準型專線一般由大企業(yè)出來的創(chuàng)業(yè)青年領頭，包括部分粗獷型專線二代領頭人，他們學習能力強，操作管理和門面設置等相對規(guī)范，且使用系統(tǒng)操作，重視服務標準和流程，但因規(guī)模和環(huán)境影響，仍然很難找到發(fā)展的方向和擴張的勢力。
所以，如何進行標準的構建？
1、定位
首先要找準自己專線的位置，定位很關鍵。只有定位準確了，才能針對定位去進行對應的標準構建，而不是千篇一律的套用其他公司其他企業(yè)的標準就叫標準構建，這反而是一種對自己線路的不負責任，多數(shù)專線的改革就死在不符合自己實際情況的標準化上。
2、三個方面
第二步就是從哪些方面入手進行標準構建了。粗獷型專線標準構建的三個方面：一、引入人才。二、門店管理。三、客戶服務。細膩型專線標準構建的三個方面：一、貨源結構。二、裝卸貨物。三、時效承諾。標準型專線標準構建的三個方面：一、人才梯隊。二、品牌和規(guī)模。三、績效管理。
具體內(nèi)容不再細分，因為標準構建在于符合自身發(fā)展需要和客戶需求，但不管如何，構建標準的目標是一致的，所以下面就分析一下構建標準的主要目標。
3、目標
構建標準的主要目標在三個方面：
第一、有助于客戶。
首先要永遠記住，我們構建標準體系是以客戶，即業(yè)務來源、衣食父母的需求而來的，這樣的標準體系才是專線發(fā)展成真正企業(yè)的必需努力方向。
第二、有助于自身。
標準化以后，領頭人可以放心發(fā)展壯大，走自由之路。
第三、有助于供應鏈。
物流不是一條專線的事，也不是一個環(huán)節(jié)的事，而是從貨物生產(chǎn)開始到消費結束的整個過程，所以不要局限于專線的一個領域，而是所有的環(huán)節(jié)，只有專線的環(huán)節(jié)標準化后才有可能符合物流的發(fā)展需求。是整合和壯大，提升品牌還是要怎么樣，都能迅速融入，達到目標。
團隊構建
俗話說：一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。所以，任何一項工作、一個事業(yè)都不是一個人可以完成的，我們都需要團隊的支持。
物流專線現(xiàn)在的發(fā)展基本上就是團隊的發(fā)展，而且隨著社會的發(fā)展和進步，原始的操作模式和手段在進一步的削弱其功能，粗俗的裝卸、運輸?shù)入m然還是傳統(tǒng)物流專線操作的主要手段，但團隊卻在不斷的老化。試想，現(xiàn)在的90后還有多少人會從事這樣的工作，十年后，物流搬運工、司機又從何處而來？
有人說引進設備和技術手段提升戰(zhàn)斗力是出路，有人說抱團取暖集中操作才是出路，還有人說只要有錢任何時候都不缺勞動力。其實讓我說，這些都是辦法，但不是好辦法，因為核心在人、在團隊，而不在于技術和金錢，所以思考團隊的建設，讓你的團隊長久不衰才是根本。
人活著，有三大需求，生存的需求、發(fā)展的需求以及實現(xiàn)價值的需求。這跟專線發(fā)展壯大的需求是一致的。所以，物流專線的團隊建設要從這三個方面著手。
目前99%的專線人對于團隊打造只停留在生存的需求上，而且解決得并不完全合理。因為在操作方法、工作強度和環(huán)境一致的情況下，唯一區(qū)別的是是否有競爭力的工資待遇，從而造成了物流人的不斷流動。
物流公司的領頭人都是創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者需要的是創(chuàng)業(yè)型團隊，而不僅僅是追求待遇的勞動力。
物流人要體現(xiàn)自我的價值，需要的是物流專線的壯大，而不是純粹的體力勞動，所有有一幫有壯大雄心的工作者，為著一個遠大的目標前行，并為之奮斗很長一段時間才是物流專線應有的團隊狀態(tài)。
所以，如何去做？我認為要從三個方面入手：
第一、普及灌輸專線的規(guī)模和發(fā)展計劃并與人員的工作標準和業(yè)績考核掛鉤，拉開差距。
第二、人員的培養(yǎng)、晉升和優(yōu)化戰(zhàn)略。
第三、人才吸收培養(yǎng)計劃。
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